Работа с ментальным здоровьем: поддержка команды в период перемен. Нина Рубштейн

Любые изменения в компании, даже позитивные, такие как новый проект, реорганизация, рост – неизбежно вызывают стресс у команды. Я уверена: это происходит потому, что перемены нарушают привычный порядок, требуют перестройки автоматических действий, влекут затраты времени и сил на адаптацию. Сотрудники теряют чувство контроля, тревожатся о будущем: как это отразится на их роли, статусе, нагрузке и перспективах. Такое напряжение естественно, но им можно и нужно управлять.

Как распознать тревожные сигналы?

Бдительность руководителя – первый шаг к профилактике выгорания. По моим наблюдениям, ключевые сигналы: снижение качества и скорости работы, избегание инициативы, формализм в задачах, учащение конфликтов или пассивность на встречах. Обращайте внимание на речь: цинизм, раздражительность – тревожные маркеры. Физически это часто проявляется хронической усталостью, жалобами на бессонницу, головные боли, участившимися больничными.

Эффективная коммуникация в кризис: сокращения, реструктуризация

Я призываю в моменты болезненных перемен (сокращения, урезание бюджета) к честной и своевременной коммуникации:

1. Не тяните: сообщайте новости сразу после принятия решения, давая время на адаптацию.
2. Объясняйте причины: четко аргументируйте решения конкретными фактами, без обобщений и обвинений сотрудников.
3. Дайте план: четко обозначьте шаги, сроки, изменения функционала.
4. Избегайте не гарантированных обещаний.
5. Предложите поддержку: если возможно, обеспечьте ресурсы (консультации, outplacement).
6. Отвечайте на вопросы: открытый диалог снижает градус неопределенности.

Системная поддержка ментального здоровья

Я считаю, забота о психологическом состоянии команды должна быть профилактической и системной:

1. Культура внимания: руководитель лично демонстрирует ценность ментального здоровья, аккуратно интересуясь состоянием команды.
2. Регулярные перерывы: внедрите правило 5-10 минут отдыха каждые 1,5 часа – это физиологическая необходимость.
3. Снижение давления: в пиковые периоды напряжения вводите "дни без дедлайнов".
4. Приоритет людей: постоянно транслируйте, что человеческий ресурс является главным капиталом компании.

Уверена, что это не просто слова, а основа устойчивости.

Когда нужен внешний психолог?

Справиться силами команды возможно при доверии и ситуативном стрессе. Я убеждена, внешний специалист необходим при массовом выгорании, после глубокого кризиса (масштабные сокращения, смена состава) и хронических, неразрешимых внутренними силами конфликтах.

Руководитель на грани: инструкция к действию

Если вы, как лидер, истощены, но должны поддерживать команду, рекомендую:

1. Признать выгорание. Игнорирование лишь усугубит проблему.
2. Жестко расставить приоритеты. Выберите 1-2 ключевые задачи. Остальное делегируйте, отложите, откажитесь.
3. Обратиться за помощью.К коучу или психологу – это признак силы.
4. Установить границы. Четко ограничьте рабочий день.
5. Восстановиться. Выехать на природу для перезагрузки. Замечаю, как это синхронизирует с ритмами и дает силы.
6. Быть честным (с осторожностью). Команда почувствует ваш стресс. Дозированно дайте понять, что это ваш личный вызов, с которым вы справляетесь.

Уверена, инвестиции в ментальное благополучие команды в периоды перемен – не просто жест доброй воли, а стратегическая необходимость для сохранения эффективности и устойчивости бизнеса.

Автор: Нина Рубштейн, социопсихолог, культуролог, основатель Новой русской школы психологии. Сторонник феномена русского культурного кода.