Кризис редко приходит в тот момент, когда компания к нему готова. Обычно сначала появляются небольшие сигналы: меняется поведение клиентов, перестают работать привычные инструменты, приходится пересматривать продукт, расходы или саму бизнес-модель.
Сергей Сербин — предприниматель, работающий с Китаем с 2012 года, сооснователь проекта DobroPost, основатель проектов «КонтраБаста» и «Йович». Его профессиональная специализация — трансграничный e-commerce, внешнеэкономическая деятельность и международная логистика. В его опыте — развитие интернет-торговли, логистических проектов, работа с китайскими партнёрами и построение команд.
Сергей изучал Economics and Business with East-European Studies в University College London (UCL). Сегодня он пишет о предпринимательстве через собственный практический опыт — о решениях, которые приходится принимать, когда привычная модель перестаёт работать.
В этой колонке он разбирает несколько распространённых представлений о кризисе: действительно ли бизнес может рассчитывать на лояльность клиентов, что происходит с продуктом в нестабильной ситуации, почему именно команда становится критическим ресурсом и какую роль играет доверие, накопленное компанией до наступления сложного периода.
«Кризис близко…» или что спасет ваш бизнес
Принято считать, что в кризис бизнес удерживают на плаву лояльные клиенты. Что сообщество вокруг бренда — тот самый актив, который вытянет компанию, когда всё пойдет не по плану.
Звучит красиво, особенно в мотивационных речах и текстах о «рецептах устойчивости». Но когда я попытался вспомнить реальные случаи, когда умирающий бизнес спасли именно клиенты, таких примеров оказалось немного.
Одна моя собеседница вспомнила историю 12 Storeez: после взлома социальных сетей и кражи средств со счетов компанию поддержала лояльная аудитория. Но это, скорее, исключение.
На мой взгляд, в кризис компанию удерживает не столько сообщество клиентов, сколько то, что находится внутри бизнеса: команда, способность принимать решения, качество продукта, запас прочности и доверие, накопленное до наступления сложного периода.
Принято считать, что в кризис бизнес удерживают на плаву лояльные клиенты. Что сообщество вокруг бренда — тот самый актив, который вытянет компанию, когда всё пойдет не по плану.
Звучит красиво, особенно в мотивационных речах и текстах о «рецептах устойчивости». Но когда я попытался вспомнить реальные случаи, когда умирающий бизнес спасли именно клиенты, таких примеров оказалось немного.
Одна моя собеседница вспомнила историю 12 Storeez: после взлома социальных сетей и кражи средств со счетов компанию поддержала лояльная аудитория. Но это, скорее, исключение.
На мой взгляд, в кризис компанию удерживает не столько сообщество клиентов, сколько то, что находится внутри бизнеса: команда, способность принимать решения, качество продукта, запас прочности и доверие, накопленное до наступления сложного периода.
Что не так с идеей «спасающего сообщества»
Это не значит, что клиентское сообщество не имеет значения.
Например, у нас в DobroPost есть чаты с клиентами. Есть небольшое ядро — около десяти человек, которые постоянно общаются. Из этих разговоров я регулярно получаю информацию для развития компании и иногда узнаю о проблемах раньше, чем они доходят до меня через внутренние процессы.
Это прямая обратная связь, и для бизнеса она очень ценна.
В работе с клиентами живое общение тоже играет важную роль. Я часто слышу, что людям важно видеть меня в чате, понимать, что их вопрос действительно прочитали и в него вникли. Простых инструкций бывает недостаточно: человеку нужен человек.
Особенно это заметно у молодой аудитории. Она чаще выбирает быстрый вопрос и ответ вместо длинной инструкции. Поэтому живой диалог становится частью клиентского опыта.
Но даже самое сильное сообщество не становится автоматически спасательным кругом, если компания сталкивается с серьезной проблемой.
У разных компаний при этом совершенно разный стиль общения. Где-то он легкий, с эмодзи и попыткой смягчить плохие новости. У нас подход другой: говорить прямо.
Если посылка задерживается из-за скопления машин на границе, от того, что мы красиво сформулируем эту новость, она быстрее не приедет. В такой ситуации я предпочитаю объяснить, что произошло, и обозначить, что компания собирается делать дальше.
Для меня это и есть нормальная деловая коммуникация: не создавать ощущение, что проблема исчезла только потому, что о ней хорошо рассказали.
А сообщество, которое действительно может поддержать бизнес в кризис, — это прежде всего команда.
Это люди, которые готовы в сложный момент сделать больше обычного: пересмотреть продукт, изменить процессы, попробовать новое направление, временно перестроить работу или просто переждать период, когда рынок просел.
Именно такая внутренняя способность бизнеса адаптироваться кажется мне гораздо более существенным активом.
Например, у нас в DobroPost есть чаты с клиентами. Есть небольшое ядро — около десяти человек, которые постоянно общаются. Из этих разговоров я регулярно получаю информацию для развития компании и иногда узнаю о проблемах раньше, чем они доходят до меня через внутренние процессы.
Это прямая обратная связь, и для бизнеса она очень ценна.
В работе с клиентами живое общение тоже играет важную роль. Я часто слышу, что людям важно видеть меня в чате, понимать, что их вопрос действительно прочитали и в него вникли. Простых инструкций бывает недостаточно: человеку нужен человек.
Особенно это заметно у молодой аудитории. Она чаще выбирает быстрый вопрос и ответ вместо длинной инструкции. Поэтому живой диалог становится частью клиентского опыта.
Но даже самое сильное сообщество не становится автоматически спасательным кругом, если компания сталкивается с серьезной проблемой.
У разных компаний при этом совершенно разный стиль общения. Где-то он легкий, с эмодзи и попыткой смягчить плохие новости. У нас подход другой: говорить прямо.
Если посылка задерживается из-за скопления машин на границе, от того, что мы красиво сформулируем эту новость, она быстрее не приедет. В такой ситуации я предпочитаю объяснить, что произошло, и обозначить, что компания собирается делать дальше.
Для меня это и есть нормальная деловая коммуникация: не создавать ощущение, что проблема исчезла только потому, что о ней хорошо рассказали.
А сообщество, которое действительно может поддержать бизнес в кризис, — это прежде всего команда.
Это люди, которые готовы в сложный момент сделать больше обычного: пересмотреть продукт, изменить процессы, попробовать новое направление, временно перестроить работу или просто переждать период, когда рынок просел.
Именно такая внутренняя способность бизнеса адаптироваться кажется мне гораздо более существенным активом.
Почему одни компании проходят кризис, а другие — нет
Прежде чем команда начнет действовать, собственнику необходимо сделать три вещи:
Звучит банально, но именно здесь часто возникает проблема.
Собственник может замечать изменения в продажах, поведении клиентов или экономике продукта, но продолжать работать по старой схеме: «Потом разберемся». В кризисе это «потом» может оказаться слишком дорогим.
После этого в работу вступает команда. Не клиенты и не подписчики, а люди, которые каждый день находятся внутри бизнеса и могут вместе с собственником перестраивать его под новую ситуацию.
Многое зависит и от самого продукта.
В моем понимании, хороший продукт — это сочетание своевременности, подачи и способности распространяться. Иногда продукт может казаться неочевидным, но за счет правильной подачи находить свою аудиторию. В других случаях хорошая идея просто появляется не в тот момент.
Когда совпадают продукт, время и способ его подачи, бизнес получает шанс на рост. Когда хотя бы один элемент выпадает, приходится искать новую конструкцию.
В качестве примера я вспоминаю историю MPStats. Их бизнес был связан с API Wildberries. После закрытия доступа к API ситуация могла стать критической. Но компания быстро перестроилась и продолжила работу уже в другой модели.
В этом случае решающим фактором стало управленческое решение. И, конечно, определенная доля удачи.
Не сообщество клиентов.
Статистика выживаемости бизнеса тоже показывает, насколько непросто проходить первые годы. По данным Бюро статистики труда США, для предприятий, открывшихся в 2018 году, через пять лет продолжали работать 57,3%. Для предприятий, открывшихся в 2013 году, через десять лет — 34,7%. При этом показатели различаются в зависимости от отрасли и экономического периода.
Поэтому сам факт, что компания продолжает работать несколько лет, еще ничего не гарантирует. Но он означает, что бизнес уже успел пройти несколько циклов изменений и накопить собственный опыт.
- Увидеть проблему.
- Признать, что она существует.
- Начать что-то делать.
Звучит банально, но именно здесь часто возникает проблема.
Собственник может замечать изменения в продажах, поведении клиентов или экономике продукта, но продолжать работать по старой схеме: «Потом разберемся». В кризисе это «потом» может оказаться слишком дорогим.
После этого в работу вступает команда. Не клиенты и не подписчики, а люди, которые каждый день находятся внутри бизнеса и могут вместе с собственником перестраивать его под новую ситуацию.
Многое зависит и от самого продукта.
В моем понимании, хороший продукт — это сочетание своевременности, подачи и способности распространяться. Иногда продукт может казаться неочевидным, но за счет правильной подачи находить свою аудиторию. В других случаях хорошая идея просто появляется не в тот момент.
Когда совпадают продукт, время и способ его подачи, бизнес получает шанс на рост. Когда хотя бы один элемент выпадает, приходится искать новую конструкцию.
В качестве примера я вспоминаю историю MPStats. Их бизнес был связан с API Wildberries. После закрытия доступа к API ситуация могла стать критической. Но компания быстро перестроилась и продолжила работу уже в другой модели.
В этом случае решающим фактором стало управленческое решение. И, конечно, определенная доля удачи.
Не сообщество клиентов.
Статистика выживаемости бизнеса тоже показывает, насколько непросто проходить первые годы. По данным Бюро статистики труда США, для предприятий, открывшихся в 2018 году, через пять лет продолжали работать 57,3%. Для предприятий, открывшихся в 2013 году, через десять лет — 34,7%. При этом показатели различаются в зависимости от отрасли и экономического периода.
Поэтому сам факт, что компания продолжает работать несколько лет, еще ничего не гарантирует. Но он означает, что бизнес уже успел пройти несколько циклов изменений и накопить собственный опыт.
Как накапливается и тратится доверие
Доверие складывается из довольно простых вещей.
Довезем ли посылку в целости?
Как будем решать проблему, если что-то случится?
Вернем ли деньги, если потеряем товар?
Выполним ли обязательства?
Или, если возникнет проблема, попробуем сделать для клиента немного больше, чем формально обязаны?
Я воспринимаю доверие как условную емкость. Ее можно постепенно заполнять, а потом расходовать на ошибки, которые неизбежно случаются в работе.
Например, на ошибки склада в высокий сезон или задержки, которые произошли не по вине компании.
Если доверие уже накоплено, клиент может отнестись к проблеме спокойнее. Если его нет, даже небольшая ошибка становится причиной для разрыва отношений.
Исследования Edelman также показывают связь между доверием и поведением потребителей. В глобальной выборке 14 рынков 63% респондентов говорили, что при полном доверии к бренду они с большей вероятностью купят его новый продукт или выберут его даже при более высокой цене. Еще 55% отмечали большую склонность сохранять лояльность к такому бренду, в том числе если он совершит ошибку.
То есть доверие — не абстрактная характеристика бренда. Оно проявляется в конкретном поведении клиента.
У нас был случай, когда в автомобиль, перевозивший груз в Крым, попал дрон. По нашей оферте и оферте подрядчика это относилось к форс-мажорным обстоятельствам, а страховка такой случай не покрывала.
Тем не менее мы приняли убытки на себя.
Мы объяснили клиенту ситуацию и сказали: «Так получилось. Мы пострадаем вместе с вами».
Для бизнеса это было решение с финансовыми последствиями. Но одновременно это был способ сохранить отношения с клиентом в ситуации, когда формально можно было бы сослаться на условия договора.
При этом клиенты не всегда оценивают такие решения одинаково. Когда всё работает, хороший сервис быстро становится нормой. Если что-то происходит не по вине компании, ожидания остаются высокими: «Вы должны были это предусмотреть».
Это тоже часть реальности бизнеса.
С ростом количества клиентов увеличивается и число сложных ситуаций. Появляются люди, которые требуют большего, чем предусмотрено договором, переходят на эмоциональный тон или используют ненормативную лексику в общении с поддержкой.
Я стараюсь переводить такие ситуации в понятную юридическую и деловую плоскость.
При этом даже сложная обратная связь остается информацией. Если несколько клиентов независимо друг от друга говорят об одной и той же проблеме, это повод посмотреть на процесс внимательнее.
Довезем ли посылку в целости?
Как будем решать проблему, если что-то случится?
Вернем ли деньги, если потеряем товар?
Выполним ли обязательства?
Или, если возникнет проблема, попробуем сделать для клиента немного больше, чем формально обязаны?
Я воспринимаю доверие как условную емкость. Ее можно постепенно заполнять, а потом расходовать на ошибки, которые неизбежно случаются в работе.
Например, на ошибки склада в высокий сезон или задержки, которые произошли не по вине компании.
Если доверие уже накоплено, клиент может отнестись к проблеме спокойнее. Если его нет, даже небольшая ошибка становится причиной для разрыва отношений.
Исследования Edelman также показывают связь между доверием и поведением потребителей. В глобальной выборке 14 рынков 63% респондентов говорили, что при полном доверии к бренду они с большей вероятностью купят его новый продукт или выберут его даже при более высокой цене. Еще 55% отмечали большую склонность сохранять лояльность к такому бренду, в том числе если он совершит ошибку.
То есть доверие — не абстрактная характеристика бренда. Оно проявляется в конкретном поведении клиента.
У нас был случай, когда в автомобиль, перевозивший груз в Крым, попал дрон. По нашей оферте и оферте подрядчика это относилось к форс-мажорным обстоятельствам, а страховка такой случай не покрывала.
Тем не менее мы приняли убытки на себя.
Мы объяснили клиенту ситуацию и сказали: «Так получилось. Мы пострадаем вместе с вами».
Для бизнеса это было решение с финансовыми последствиями. Но одновременно это был способ сохранить отношения с клиентом в ситуации, когда формально можно было бы сослаться на условия договора.
При этом клиенты не всегда оценивают такие решения одинаково. Когда всё работает, хороший сервис быстро становится нормой. Если что-то происходит не по вине компании, ожидания остаются высокими: «Вы должны были это предусмотреть».
Это тоже часть реальности бизнеса.
С ростом количества клиентов увеличивается и число сложных ситуаций. Появляются люди, которые требуют большего, чем предусмотрено договором, переходят на эмоциональный тон или используют ненормативную лексику в общении с поддержкой.
Я стараюсь переводить такие ситуации в понятную юридическую и деловую плоскость.
При этом даже сложная обратная связь остается информацией. Если несколько клиентов независимо друг от друга говорят об одной и той же проблеме, это повод посмотреть на процесс внимательнее.
Что подготовить до кризиса
Если бы я открывал бизнес сегодня, я бы начал с трех вещей.
1. Финансовая подушка безопасности.
Резерв нужен не только на предсказуемые расходы. Он дает компании время на принятие решений, когда обстоятельства меняются быстрее, чем ожидалось.
Без финансового запаса любая серьезная проблема быстро превращается в угрозу для самого существования бизнеса.
2. Диверсификация.
Стоит искать направления, которые связаны с основной деятельностью, но не полностью зависят от одного источника дохода.
Если направление А сталкивается с проблемами, временную опору может дать направление Б.
Для меня это не означает бесконечно расширять бизнес. Скорее, речь о том, чтобы не ставить всю компанию на одну точку.
3. Доверие внутри команды.
В кризисе особенно хорошо видно, насколько собственник и сотрудники способны работать вместе.
Нужны люди, которые понимают, что происходит, готовы обсуждать проблемы и участвовать в изменениях. И собственник должен быть готов доверять им часть решений.
В DobroPost при росте мы иногда увеличиваем штат заранее, чтобы сохранить качество работы при потенциальном увеличении нагрузки и одновременно высвободить ресурсы для новых направлений.
Но бывает и обратная ситуация — штат приходится сокращать и пересматривать процессы.
Это тоже нормальная часть жизни компании. Бизнес не обязан постоянно только расти. Иногда его задача — сохранить устойчивость, пережить сложный период и подготовить следующую точку роста.
1. Финансовая подушка безопасности.
Резерв нужен не только на предсказуемые расходы. Он дает компании время на принятие решений, когда обстоятельства меняются быстрее, чем ожидалось.
Без финансового запаса любая серьезная проблема быстро превращается в угрозу для самого существования бизнеса.
2. Диверсификация.
Стоит искать направления, которые связаны с основной деятельностью, но не полностью зависят от одного источника дохода.
Если направление А сталкивается с проблемами, временную опору может дать направление Б.
Для меня это не означает бесконечно расширять бизнес. Скорее, речь о том, чтобы не ставить всю компанию на одну точку.
3. Доверие внутри команды.
В кризисе особенно хорошо видно, насколько собственник и сотрудники способны работать вместе.
Нужны люди, которые понимают, что происходит, готовы обсуждать проблемы и участвовать в изменениях. И собственник должен быть готов доверять им часть решений.
В DobroPost при росте мы иногда увеличиваем штат заранее, чтобы сохранить качество работы при потенциальном увеличении нагрузки и одновременно высвободить ресурсы для новых направлений.
Но бывает и обратная ситуация — штат приходится сокращать и пересматривать процессы.
Это тоже нормальная часть жизни компании. Бизнес не обязан постоянно только расти. Иногда его задача — сохранить устойчивость, пережить сложный период и подготовить следующую точку роста.
Что в итоге действительно спасает бизнес
Клиенты не обязаны спасать ваш бизнес.
И рассчитывать только на лояльность аудитории я бы не стал.
В кризисе важнее другое: способность увидеть проблему, признать ее и начать действовать. Затем — команда, которая готова вместе с собственником перестраивать компанию. Финансовый запас, который дает время на решения. Диверсификация, которая снижает зависимость от одного направления. И доверие, которое компания успела накопить до того, как возникли проблемы.
Иногда помогает и удача. Но ее невозможно запланировать — можно только увеличивать количество попыток и решений, которые создают новые возможности.
Клиентское сообщество при этом остается важным активом. Просто оно решает другую задачу: дает обратную связь, помогает замечать изменения и лучше понимать людей, для которых существует продукт.
Но в момент серьезного кризиса этого недостаточно. В конечном счете устойчивость бизнеса определяется тем, что происходит внутри него. И да, хороший бухгалтер тоже не помешает.
И рассчитывать только на лояльность аудитории я бы не стал.
В кризисе важнее другое: способность увидеть проблему, признать ее и начать действовать. Затем — команда, которая готова вместе с собственником перестраивать компанию. Финансовый запас, который дает время на решения. Диверсификация, которая снижает зависимость от одного направления. И доверие, которое компания успела накопить до того, как возникли проблемы.
Иногда помогает и удача. Но ее невозможно запланировать — можно только увеличивать количество попыток и решений, которые создают новые возможности.
Клиентское сообщество при этом остается важным активом. Просто оно решает другую задачу: дает обратную связь, помогает замечать изменения и лучше понимать людей, для которых существует продукт.
Но в момент серьезного кризиса этого недостаточно. В конечном счете устойчивость бизнеса определяется тем, что происходит внутри него. И да, хороший бухгалтер тоже не помешает.
